Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание) (Cooperrider)

Содержание
  1. Секретные материалы бизнес-тренеров: магазин готовых тренингов, вебинары, мануалы, обучение для бизнес-тренеров
  2. В этом поможет appreciative inquiry – признательное вопрошание
  3. История Appreciative Inquiry
  4. Обсуждая сильные стороны и ресурсы, позволяющие получать результаты, участники рабочих групп оказались гораздо более продуктивными
  5. Как применять Appreciative Inquiry?
  6. 1 Шаг – Define – Определить: необходимо определить проблему или задачу, над которой будет вестись работа
  7. 2 Шаг – Discover – Выявить: на этом шаге важно выявить те сильные стороны, на которые Вы будете опираться в Вашем совместном исследовании с группой
  8. 3 Шаг – Dream – Мечтать: после исследования сильных сторон Вы можете обратиться к постановке целей
  9. 4 Шаг – Design – Создать: записав мечты и самые амбициозные цели, можно переходить к конкретным шагам, которые можно сделать для их воплощения
  10. 5 Шаг — Destiny  или Deliver – Воплотить: время переходить к активным действиям! Зафиксируйте личные обязательства каждого и первые шаги
  11. Принципы Appreciative Inquiry
  12. Примеры вопросов для обсуждения:
  13. Что Вы можете сделать с этим?
  14. Тренинги по теме:
  15. Связаться или задать вопрос:
  16. Appreciative Inquiry / Технология подхода к работе с организациями «Позитивное исследование»
  17. О подходе по-русски:
  18. Опыт практического применения:
  19. Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание) (Cooperrider)
  20. Что такое Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание)? Описание
  21. Cooperrider упоминает 5 основных принципов метода Восприимчивое дознание
  22. Происхождение метода Восприимчивое дознание. История
  23. Стадии метода Восприимчивое дознание. Процесс
  24. Позитивный подход к изменениям – Appreciative Inquiry (D.Cooperrider)
  25. Принципы
  26. Метод 4D
  27. Применение метода в жизни
  28. Ограничения и замечания
  29. Когда полезно использовать метод Appreciative Inquiry
  30. Обсуждение
  31. APPRECIATIVE INQUIRY: Коучинговый прием, Социальная технология, или Система взглядов? Часть 2
  32. 1. Слова производят миры | The Constr­uct­ionist Principle
  33. 2. Вопрос определяет ответ | The Simult­aneity Principle
  34. 3. Воображение побуждает к действию | The Anticipatory Principle
  35. 4. Истории формируют самосознание | The Poetic Principle
  36. 5. Позитивные вопросы ведут к положительным изменениям | The Positive Principle

Секретные материалы бизнес-тренеров: магазин готовых тренингов, вебинары, мануалы, обучение для бизнес-тренеров

Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание) (Cooperrider)

Как вовлечь всех участников тренинга, подчеркнуть ценность каждого, создать позитивное состояние и возможность для развития на основе сильных сторон?

В этом поможет appreciative inquiry – признательное вопрошание

Appreciative Inquiry можно считать методом фасилитации.

Это способ взаимодействия с человеком или группой, цель которого – найти лучший опыт и ресурсы в прошлом, и создать будущее на их основе. Это противоположно  попыткам откорректировать недостатки или раскопать проблемы.

История Appreciative Inquiry

Метод Appreciative Inquiry был разработан в 1980-х годах Дэвидом Куперрайдером, исследователем из Case Western Reserve University. Изучая проблемы на производстве, он столкнулся с тем, что атмосфера в группах участников накалялась, а конфликты и взаимный негатив мешали продуктивно работать.

Это заставило исследователя поменять подход – и, вместо выяснения того, что не работает, заняться  исследованием того, что работает.

Обсуждая сильные стороны и ресурсы, позволяющие получать результаты, участники рабочих групп оказались гораздо более продуктивными

Это вдохновило Дэвида Куперрайдера на исследование того, как менять организации, отношения и людей, опираясь на их сильные стороны и успехи.

Интересно, что некоторые люди оказались неподготовленными к такому подходу. Когда им поручили роль интервьюеров на следующем этапе исследования, их пришлось специально обучать тому, чтобы исследовать именно сильные стороны, не возвращаясь к более привычному обсуждению ошибок и недостатков.

Как применять Appreciative Inquiry?

Метод состоит из пяти шагов – 5D, иногда подробно рассматриваются только четыре шага – 4D. Вы можете использовать эти шаги как основу для взаимодействия с группой или для проведения мозговых штурмов в подгруппах.

Вы можете провести с их помощью небольшой кусочек тренинга или отдельное мероприятие – особенно, если проблема сложная.

1 Шаг – Define – Определить: необходимо определить проблему или задачу, над которой будет вестись работа

Например, представим, что Вы ведете мастерскую, на которой обсуждаете повышение качества клиентского сервиса.

Применяя позитивный подход, Вы говорите не о том, какие проблемы имеются, а, например, о том, как сделать всех клиентов вашими фанатами.

Сформулируйте вместе с командой цель в позитивном ключе. Сама формулировка должна помогать сохранить и приумножить все, уже сделанное.

2 Шаг – Discover – Выявить: на этом шаге важно выявить те сильные стороны, на которые Вы будете опираться в Вашем совместном исследовании с группой

Иногда здесь выделяют два небольших внутренних шага – «Отпраздновать» и «Сохранить».

  • «Отпраздновать» означает вспомнить все успехи и весь позитивный опыт. Например, получение похвалы от клиентов и благодарственных отзывов. Необходимо вспомнить, когда сами сотрудники чувствовали себя вдохновленными и осознавали, что их работа имеет смысл.
  • «Сохранить» значит перечислить те действия, которые предпринимались участниками для того чтобы достигать наилучших результатов. Что именно было сделано для получения позитивных отзывов и комплиментов от клиентов?

Можно и просто обсудить то, какие сильные стороны есть у команды. Что получается хорошо, и благодаря каким качествам участников?

3 Шаг – Dream – Мечтать: после исследования сильных сторон Вы можете обратиться к постановке целей

Спросите участников, что они хотели бы, чтобы случилось в самом лучшем случае.

Например, в случае поиска идей для повышения качества сервиса, попросите их представить, что наш бюджет и другие возможности улучшить опыт клиентов ничем не ограничены.

Попросите их выразить и зафиксировать самые смелые пожелания, все, чего им на самом деле хотелось бы в контексте обсуждаемой цели.

4 Шаг – Design – Создать: записав мечты и самые амбициозные цели, можно переходить к конкретным шагам, которые можно сделать для их воплощения

Обсудите с командой, что именно должно быть сделано для того чтобы приблизиться к мечтам.

Подумайте вместе о том, как те сильные стороны, о которых вы говорили на прошлом этапе, могут помочь в достижении целей.

Создайте план действий, который можно будет воплотить.

5 Шаг — Destiny  или Deliver – Воплотить: время переходить к активным действиям! Зафиксируйте личные обязательства каждого и первые шаги

Вы можете обсудить возможные препятствия и те внешние и внутренние ресурсы, которые помогут справиться с ними. Здесь Вас вновь помогут сильные стороны, определенные на этапе Discover.

Сформулируйте конкретный план и завершите обязательствами каждого из участников сделать необходимые шаги.

Принципы Appreciative Inquiry

  1. Конструирование – восприятие реальности субъективно и зависит от слов, которые мы используем, и от точки зрения. Важно быть в той реальности, в которой находятся участники.
  2. Одновременность – задавая вопрос, мы уже создаем изменение.

    Вопросы – это триггеры для немедленных перемен.

  3. Воображение – представляя себе яркую, привлекательную картинку будущего, мы начинаем приближать это будущее. Позитивные образы мотивируют и вдохновляют нас.

  4. Ожидание – яркие картинки будущего не только вдохновляют нас, они подталкивают нас к действиям, необходимым для воплощения картинки в жизнь.
  5. Позитив – позитивные состояния и поддержка коллег дают нам силы двигаться вперед.

    Благодарность участникам и признание их заслуг поможет им почувствовать, что они способны на шаги к достижению целей.

Примеры вопросов для обсуждения:

1 — Для этапа Define:

— Над каким аспектом Вашей работы или жизни мы сегодня поработаем? К чему Вам хотелось бы прийти?

— Какие успехи Вы хотите развить, какие достижения приумножить?

2 — Для этапа Discover:

— Вспомните моменты, связанные с темой обсуждения, когда Вы чувствовали вдохновение, вовлеченность и полноту жизни. Когда это было? Что Вы делали? Какие именно факторы способствовали тому, что Вы чувствовали себя так?

— Вспомните 10 самых удачных решений в контексте обсуждаемой темы. Что сделало их такими?

— Вспомните, когда Вам удалось проявить себя по-максимуму. Что это были за ситуации?

— Что Вы цените больше всего в себе, в коллегах, в организации?

3 — Для этапа Dream:

— Представьте, что Вы проснулись завтра утром, и все изменилось к лучшему. Каких изменений в обседаемой области Вам больше всего хотелось бы?

— Какие надежды Вы связываете с развитием Вашей команды в будущем?

— Что должно было бы произойти в течение следующих … (недель, месяцев, лет), чтобы Вы были полностью довольны проделанным прогрессом?

4 — Для этапа Design:

— Какие из высказанных идей имеют наибольший потенциал?

— Что из высказанного будет проще и быстрее всего воплотить?

—  Какие шаги должны быть сделаны для того чтобы все мечты сбылись?

— Как мы можем перейти из точки, где мы сейчас находимся, в точку, где мы хотим быть?

— Даже если мы не можем сделать все, что мы можем сделать?

5 — Для этапа Destiny/Deliver:

— Что Вы лично готовы сделать для того чтобы воплотить желаемые изменения?

— Какие обязательства Вы берете на себя?

— Если бы Вы могли предпринять только один шаг для достижения поставленных целей, какой шаг Вы бы предприняли?

— Чему Вам может потребоваться научиться, какие эксперименты провести, какие варианты действий попробовать, чтобы достичь поставленных целей?

Что Вы можете сделать с этим?

Проведите обсуждение с группой по методу Appreciative Inquiry внутри тренинга  или в качестве отдельной встречи.

Выберите актуальную тему, важную для всех участников и требующую творческого подхода, и запланируйте несколько этапов работы в общей группе или в подгруппах, соответствующих шагам Appreciative Inquiry.

Вы сможете вовлечь всех участников, создать позитивное настроение и добиться их приверженности внедрению сгенерированных всеми идей в реальной жизни.

Тренинги по теме:

Готовый тренинг «Тренинг для внутренних тренеров и наставников» — http://www.trainersworld.ru/?page_id=947

Марафон по фасилитации — http://www.trainersworld.ru/?page_id=4463

Связаться или задать вопрос:

Источник: http://www.trainersworld.ru/?p=6738

Appreciative Inquiry / Технология подхода к работе с организациями «Позитивное исследование»

Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание) (Cooperrider)

Appreciative Inquiry или «Позитивное Исследование» — это технология групповой работы для управления изменениями, которая возникла в США в конце 90-х годов и  с тех пор успешно применяется в тысячах компаний по всему миру. Эта технология основана на принципах социального конструкционизма — на идее о том, что наши представления о будущем, истории, которые мы рассказываем о себе и других, формируют то, как мы действуем и то, какую реальность создаем. 

В отличии от теорий менеджмента, основанных на поиске и решении проблем, метод позитивного исследования сосредотачивается на поиске и укреплении ценностей и сильных сторон, которые уже присутствуют в организации или человеке и способны стать основой для успешных изменений. (В этом смысле этот метод близок идеям ориентированного на решение подхода.)

Реализуется эта технология с помощью фасилитируемого процесса совместного конструирования «предпочитаемой реальности» на основе того лучшего, что уже есть в людях, организациях и мире вокруг них.

«Этот подход рассматривает организацию как живой организм, а не механистическую систему. Это непрерывное исследование того, что наполняет жизнью живую систему в моменты, когда она наиболее эффективная, живая, способная. Метод «позитивного исследования» — это искусство и практика задавать вопросы, задавать «безусловно позитивные вопросы» (Отсюда).

Основания для модели позитивного исследования:

• В каждом обществе, организации, группе, компании или для человека что-нибудь работает;• То, на чем люди фокусируются, становится для них реальностью;• Реальность создается в определенный момент времени, и всегда существуют разные версии реальностей;• Язык, который люди используют для описания реальности, формирует эту реальность;• Само задавание вопросов — организации, группе, человеку так или иначе оказывает влияние;• Люди более уверенно и спокойно двигаются к будущему (к неизвестности), когда они привносят в будущее что-то из прошлого;

• Если люди приносят в будущее что-то из своего прошлого опыта, важно, чтобы это были наилучшие моменты их прошлого.

Технология состоит из четырех стадий цикла, или  четырех «D»:
• Discovery (открытие): что есть сейчас?
• Dream (мечта): так могло бы быть.
• Design (дизайн): так должно быть.
• Destiny (действия): так будет!

В  процессе работы важно:

— Cобрать позитивный опыт работы организации/команды — объективные мнения большого количества вовлеченных в процесс работы людей — сотрудников, клиентов, контрагентов. Важно, что этот опыт собирается через истории, рассказываемые «от первого лица», это не просто сухие факты отчетности, но живой, непосредственный, эмоциональный опыт;

— На основании полученных историй составить единую картину того, что важно для организации и ее людей, какие у них есть сильные стороны, качества, умения — и в какую сторону в будущем они хотели бы двигаться;

— Используя эти истории, намерения и решимость как опору и рычаг, прийти к согласованному видению будущего и практическому плану реализации этого видения.

Количество участников в работе по методике «позитивное исследование» может быть любым – эффективно обсудить ту или иную проблему удастся в коллективе из 5 человек, и из 2500. Минимальная продолжительность – 2 дня, в среднем – 3-4 дня.

Этап 1: Discovery / «Открытие»: Что есть сейчас?

На первом этапе  мы исследуем то лучшее, наиболее сильное, эффективное, вдохновляющее, что уже есть в организации. «Appreciate» — по-английски «высоко оценивать», «ценить», «замечать». Именно с таким фокусом на признание того ценного, что уже есть, мы и должны пристально рассмотреть существующий опыт.

Участникам задают вопросы, фокусируясь на позитивном опыте: «Что в вашей работе вам больше всего нравится?», «Расскажите о наиболее ярких победах вашей команды, наиболее запомнившихся моментах работы», «Когда вы чувствовали наибольшую увлеченность от работы?», «Что вас вдохновляет в вашей работе?», «Что придает вам сил?».

Важно, что это не просто абстрактные утверждения, а живые истории конкретных людей, с деталями и эмоциями.

В процессе участники разбиваются на пары, помогая друг другу с помощью вопросов лучше понять: что способствовало успеху, какие навыки для его достижения в большей степени пригодились? При этом очень важно вовлечь каждого участника в процесс обсуждения, причем на персональном уровне.

 Сначала ответы даются устно, затем предлагается сформулировать их в письменном виде. Важно, чтобы в парах общались люди максимально разные – сотрудники разных подразделений, должностей, разного возраста и т. д. Каждый выступает в двух ролях – дает интервью и сам становится интервьюером.

На этом этапе собираются интересные истории, воспоминания, «предания» компании и даже анекдоты. Затем участники объединяются в группы (это зависит от общего количества, обычно по 8 человек) и обсуждают самые яркие истории. При этом каждый представляет не свои собственные истории, а «напарника». Задача – найти в прошлом что-то хорошее, ценное, важное, что может стать опорой для строительства будущего.

Этап 2: Dream / «Мечта»: как могло бы быть?

Второй этап – возможность помечтать о том, какой бы хотелось видеть компанию, как могли бы она выглядеть, если бы текущие проблемы были решены.  Участники отвечают на вопросы «Какой могла бы стать компания?», «Как в идеале должна функционировать организация или ее подразделение?», «Что будет, если мы полностью реализуем свой потенциал?».

Приветствуются самые смелые идеи и готовность к экспериментам. Важно, что идеи основываются на рассказах предыдущего этапа и логически вытекают из него. Работа ведется по группам, творческие предложения рождаются совместно.

 Собирая истории и рисуя картины своего успеха, мы формируем общее, разделенное всеми участниками видение результатов нашего развития.

Этап 3: Design / «Дизайн»: как должно быть?

На третьем этапе пора спускаться на землю: теперь нужно переключить внимание на то, что необходимо изменить в компании, чтобы она максимально соответствовала идеальному образу. Задача участников – представить свои предложения о том, как конкретно произвести изменения в организации. Это может касаться как глобальных бизнес-процессов, так и отдельных элементов.

Люди обмениваются своими инновационными идеями, которые затем обсуждаются и оцениваются по группам. Формируется список целей – как ближайших, так и долгосрочных. Необходимо выработать дизайн новой системы — то есть конкретные идеи о том, как можно было бы превратить мечту в реальность.

Мы спрашиваем себя:  «Как будет выглядеть та организация, которая сможет легко развить наш потенциал и реализовать нашу мечту?»

Этап 4: Destiny / «Действия»: как будет.

Четвертый, завершающий, этап – превращение идей в неизбежность, формирование реалистичного плана работы компании, на основе нового видения. Необходимо конкретизировать все, обозначенное на предыдущих стадиях.

Процесс завершается написанием четкого и разветвленного плана.

 Мы отвечаем на вопросы: «Какие действия могут помочь быстрее прийти к нашей мечте?», «Что мы могли бы для этого сделать?», «Какие 20% действий принесут 80% результатов?».

По мнению создателя метода Дэвида Куперрайдера, «любая организация богата, в первую очередь, своими людьми, и задача руководства – не только увидеть этот творческий потенциал, но и показать самим сотрудникам, как они хороши на самом деле».

Источник:

http://appreciativeinquiry.case.edu 
http://www.appreciativecoaching.com

О подходе по-русски:

«Работа с организациями: позитивный подход»
«Appreciative Inquiry – метод, выявляющий ценность»
«Извлечь пользу из недостатков: технология Appreciative Inquiry»
«Позитив как панацея»

Опыт практического применения:

Впечатления от стратегической сессии с применением идей «позитивного исследования».

Источник: http://olgazotova.com/appreciative-inquiry/

Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание) (Cooperrider)

Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание) (Cooperrider)

Позитивное мышление в организационном развитии и изменении. Объяснение Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание) Cooperrider. ('86)

Что такое Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание)? Описание

Данное практичное определение Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание) (AI) представлено David L. Cooperrider:
Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание) заключается в эволюционном поиске лучшего в людях, организациях и мире, существующем вокруг них.

В самом обширном смысле, оно подразумевает систематическое открытие того, что дает «жизнь» существующей системе, когда она находится на пике своей жизнедеятельности, эффективности и конструктивных способностей в экономическом, экологическом и человеческом измерениях.

AI включает, в своей сущности, искусство и практику вопрошения, которые усиливают способность системы Понимать, предвидеть и повышать положительный потенциал.

Оно предполагает мобилизацию дознания через созидание «безусловного положительного вопроса», затрагивающего сотни или иногда тысячи людей.

В AI, трудная задача интервенции подменяется быстротой воображения и инновации; Вместо отрицания, критики и прагматичного диагноза, мы имеем открытие, мечты и дизайн.

По существу, AI нацелено на создание конструктивного союза между всеми людьми и массивной полнотой того, о чем люди говорят как о прошлых и настоящих явлениях: достижения, активы, нераскрытые потенциалы, инновации, преимущества, возвышенные мысли, возможности, эталоны, уникальные моменты, жизненные ценности, традиции, стратегические компетенции, истории, выражения мудрости, понимание глубокого корпоративного духа или души – и видения возможных сценариев будущего. Воспринимая все эти моменты как гештальт, AI намеренно рассматривает их с точки зрения «центра положительного изменения» – и делается предположение, что каждая существующая система имеет много нереализованных, богатых и вдохновляющих источников позитивного. Соединив энергию этого центра с любым планом перемен, изменения, никогда не мыслимые, неожиданно и демократически активизируются.

Согласно философии AI, человеческие системы развиваются в том направлении, в каком они последовательно задают вопросы, и эта наклонность наиболее сильна и устойчива, когда средства и цели дознания положительно взаимосвязаны.

Самое масштабное из того, что группа может сделать, если она ставит перед собой цель высвобождения человеческого духа и сознательного построения лучшего будущего, состоит в принятии «центра положительного изменения» в качестве общего и определенного свойства всех явлений.

Cooperrider упоминает 5 основных принципов метода Восприимчивое дознание

Принцип Истолкования. В простой формулировке: человеческое знание и организационная судьба находятся в переплетении. Чтобы быть эффективными в качестве высшего руководства, лидеров, источников перемен и т. д., мы должны быть сведущими в искусстве понимания и анализа организаций как живых, человеческих конструкций. Принцип Одновременности.

Здесь понимается, что дознание и изменение не совсем раздельны, но одновременны. Дознание – это интервенция. Семена изменений – другими словами, вещи, о которых люди думают и говорят, вещи, которые люди открывают и изучают, и вещи, которые передают диалог и вдохновляют образы будущего – незримо присутствуют в самых первых вопросах, которые мы задаем.

Наши вопросы оказывают влияние на то, что мы «находим». И то, что мы «открываем» (данные) становится лингвистическим материалом, историями, из которых будущее берет свое начало, утверждается и создается. Принцип Поэтичности. Метафора заключается в том, что человеческие организации во многом более напоминают открытую книгу, чем, скажем, машину.

История организации постоянно создается в соавторстве. Сверх того, прошлое, настоящее или будущее – бесконечный источник обучения, вдохновения или интерпретации. Точно также как, например, бесконечные возможности толкования хорошего стихотворения или библейского текста.

Важное следствие этого в том, что мы можем изучать фактически любую тему, которая имеет отношение к человеческому опыту в любой человеческой системе или организации. Мы можем исследовать природу отчужденности или радости, восторга или неустойчивого морального состояния, эффективности или избытка в любой человеческой организации. Принцип Предчувтсвия.

Безграничным человеческим ресурсом, которым мы обладаем для реализации конструктивных организационных перемен является наше собирательное воображение и рассуждение о будущем.

Одна из основных теорем о предвидении в организационной жизни заключается в том, что образ будущего является именно тем, что в действительности направляет текущее поведение любого организма или организации. Также как кинопроектор, человеческие системы постоянно проектируют перед собой диапазон ожиданий. В своем разговоре, в метафорах и используемом языке.

Это привносит будущее в настоящий момент как мобилизующий фактор. Принцип Позитивности. Этот последний принцип не настолько абстрактен. Он происходит из многолетнего опыта исследования восприимчивого дознания.

Проще говоря, наш опыт показывает, что для создания и поддержания движущей силы перемен необходимо большое количество положительного аффекта и социальных связей. Такие явления, как надежда, волнение, вдохновение, забота, дух товарищества, чувство срочной цели и просто радость в совместном создании чего-то значимого.

Обнаружилось, что чем положительнее вопрос, который мы задаем в нашей работе, тем продолжительнее и успешнее усилие по реализации перемен. Оказывается, что начинать дознание, рассматривая мир как проблему, которую необходимо решить, мало чем может помочь. Мы тем более эффективны, чем дольше сохраняем дух дознания вечного начинающего. Главное из того, что мы делаем, состоит в созидании и зачинании лучшим и более каталитическим способом – способом “безусловного положительного вопроса”.

Происхождение метода Восприимчивое дознание. История

AI было описано исследователями множеством способов: как парадигма сознательного развития, приспособленная к реальностям нового столетия (Hubbard, 1998); как методология, рассматривающая идею социальной конструкции реальности в положительной крайности – делая акцент на метафоричных, повествовательных, реляционных перспективах на знания, язык и на своем потенциале в качестве источника генеративной теории (Gergen, 1996); как самое важное достижение в области Экспериментального Исследования (Action Research) за прошлое десятилетие (Bushe, 1991); как результат и «наследник» концепции Maslow позитивной социальной науки (Chin, 1998; Curran, 1991); как действенная практика OD второго поколения (French and Bell, 1995; Porrras, 1995; Mirvis, 1993); как модель общей науки, «новая йога дознания» (Harman, 1991); как радикальный утвердительный подход к переменам, который полностью замещает проблемно-ориентированный менеджмент, и таким образом существенно преобразовывает стратегическое планирование, методы опроса, процесс изменения культуры, методы интеграции слияний, подходы к TQM, системы измерения, социотехнические системы и т. д. (White, 1997); и, наконец, как философский камень OD (Sorenson, и другие, al 1996).

Стадии метода Восприимчивое дознание. Процесс

Открытие. Мобилизация всей системы на центр положительного изменения; Мечта. Создание четкого видения, ориентированного на получение результата в отношении раскрытия потенциала и вопросов высшей цели, т. е. «К чему нас взывает мир?» Дизайн.

Создание возможности идеальной организации, организационного дизайна, который люди считают способным к увеличению или сокращению положительного центра и осуществлению артикулированной новой мечты; и Судьба.

Усиление утвердительной способности всей системы, которая позволяет создать надежду и движущую силу вокруг значимой цели и процессы для обучения, приспособления и импровизации с течением времени, подобно музыкальной группе джаза

Организации, согласно теории AI, являются, прежде всего, центрами человеческих отношений, и отношения процветают там, где есть восприимчивый глаз. Когда люди видят самое лучшее друг в друге, когда они делятся своими мечтами и главными заботами с позитивным настроем и когда они единодушны в создании не только новых миров, но и лучших миров.

Скорость и, по большей части, неофициальное распространение восприимчивого учения свидетельствует о растущем чувстве разочарования исчерпавшими себя теориями перемен. Особенно теми, которые страдают от дефицита терминологии.

AI призывает работать с людьми, группами и организациями в более конструктивном, позитивном, жизнеутверждающем и даже духовном русле.

Источник: https://hr-portal.ru/varticle/appreciative-inquiry-vospriimchivoe-doznanie-cooperrider

Позитивный подход к изменениям – Appreciative Inquiry (D.Cooperrider)

Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание) (Cooperrider)

Appreciative Inquiry – “это философия и методология управления изменениями, а также подход к лидерству и развитию человеческого потенциала”. [Д.Куперрайдер]

В контексте управления изменениями Appreciative Inquiry помогает решить две задачи:

  • Преодоление сопротивления сотрудников за счет отключения защитных механизмов
  • Реальные изменения в организации с помощью постепенного научения на решении реальных проблем

Подход был создан в 1986 году, когда его автор Дэвид Куперрайдер писал диплом по развитию организаций, пытаясь решить проблемы госпиталя Cleveland Clinic. Обращаясь к работникам клиники с вопросами в стиле “какие у вас проблемы” он столкнулся с нежеланием сотрудничать.

Люди, занятые текущими делами, не желали быть оцениваемыми.
Описав сложившуюся ситуацию своему научному руководителю Д.Куперрайдер получил совет зайти с другой стороны и спросить о том, что получается хорошо у сотрудников. Эта идея принесла положительные результаты.

Выяснив, что вдохновляет сотрудников на работу, удалось прояснить факторы влияющие на успех компании.

Из полученного опыта был сделан ряд выводов:

  • Фокус на проблеме заставляет нас думать в терминах недостатков, отрицательных результатов, не допуская позитивных мыслей.
  • Защитные механизмы включаются, когда начинают оценивать. Рассмотрение ситуаций с точки зрения проблемы, критики и негатива- вызывает сопротивление.
  • Положительное ядро организации – крупнейший ресурс в области управления изменениями. Взгляд на организацию сквозь его призму освобождает от сдерживающих оков.
  • Процессы исследования системы (проблем) и ее изменения – не являются последовательными. Анализ системы является вмешательством в систему и тем самым изменяет ее. При этом изменяется в большей степени та часть, к которой мы проявляем интерес. Последний выражается в вопросах, которые интересуют аналитиков.
  • Главное в данном подходе – правильно задавать вопросы. Правдивость ответов теряет основную значимость, т.к. важно, что человек думает отвечая, и в процессе взаимодействия людей происходит изменение.

Принципы

– Взаимоотношения – фокус внимания перемещается с отдельного человека на взаимоотношения. Чтобы быть успешным руководителем нужно воспринимать организацию, как организм взаимодействующих личностей.– Одновременности – исследование и изменение не последовательные, а параллельные процессы.

Проводимое исследование порождает одновременно изменение.– Поэтичности – организация людей это творческое объединение, которое формируется в соавторстве ее сотрудников с помощью ее прошлого, настоящего и будущего.– Предвкушения – образ будущего направляет поведение людей.

Позитивное видение будущего, как путеводная звезда к желанным мечтам.

– Позитивности – положительное отношение является движущей силой. Если начинать производить перемены с задавания вопросов о хорошем, то это не вызовет сопротивления.

Метод 4D

Включает четыре этапа – Discover, Dream, Design, Destiny.

  • Исследование – исследование в виде вопросов о том, что в организации составляет позитивное ядро изменения. Т.е. работая с проблемой разбираться не в том, когда организация испытывала самые большие трудности, а том, что происходило с организацией, когда она лучше всего справлялась с проблемой.
  • Мечта – моделирование образа желаемого будущего (ОЖБ), представление идеальной работы.
  • Дизайн – планирование действий по достижению ОЖБ.
  • Направление – укрепление способности двигаться в избранном направлении, реализация спланированных действий.

Смысл метода состоит в том, чтобы:

  • Cобрать объективные мнения большого количества сотрудников, клиентов, контрагентов, влияющих на деятельность организации.
  • На основании полученной информации составить мнение о том, какова ценность компании для всех категорий опрошенных.
  • Опираясь на полученную картину организации укреплять ее сильные стороны.

Классическое применение метода в организации выглядит так:

  • Проводится интервью по выявлению того, чем гордятся сотрудники, какая работа вызывала у них удовольствие, что заставляет их работать в трудные моменты. Интервью проводят сотрудники нижних уровней, обученные консультантами. Это позволяет повысить квалификацию интервьюеров, устранить барьеры между уровнями организации и вовлекает всех сотрудников в работу по развитию организации.
  • Сотрудники проводившие исследования делают эмоциональную презентацию результатов, вдохновляющую на дальнейшую работу.
  • После этого организация отвечает на вопрос: если бы через пять лет все важные проекты реализовались, как бы изменилась жизнь сотрудников, организации, клиентов. Обсуждение происходит в группах по 7-8 человек, включающих малознакомых между собой сотрудников. При этом просят всех воздержаться от критических замечаний. Результатом становятся совместно сформулированная мечта, не оставляющая никого равнодушным вдохновляющая фраза .
  • Планы достижения мечты строят сотрудники, поделенные в группы по решению конкретных задач.
  • Результатом становится список инициатив с указанием ответственных за их реализацию.

Применение метода в жизни

Метод Д. Куперрайдера давно вырос из штанишек своего автора и используется в разных интерпретациях.

Для решения небольших проблемДля решения текущей проблемы собираются сотрудники, влияющие на нее. В этом небольшом кругу они используют метод 4D.

Данный способ хорош для научению методу AL, что в будущем может позволить использовать AL во всей организации без привлечения консультантов.

Для выявления предпочтений сотрудниковПериодически руководитель может интересоваться у подчиненных о том, что им нравится в работе, от чего они получают положительный эмоциональный заряд.

Названные работы – это обязанности, при выполнении которых сотрудник выкладывается полностью, вкладывает в дело свою душу.

Такое отношение подчиненных следует эффективно использовать, помогать развивать способности, обучать.

Для упреждения сопротивления изменениям

– Облегчить проведение изменениями можно, если не допустить включения защитных механизмов сотрудников. Для этого нужно суметь обратить внимание людей на неадекватность их поведения существующим реалиям. Метод AL помогает сделать это “безболезненно”.– Имея проблему не следует указывать на ее причины и искать виновных. Необходимо построить беседу таким образом, чтобы сотрудник к выводу о причинах пришел самостоятельно. Помочь в этом должны вопросы по методу AL.- Поинтересуйтесь, что нужно делать для того, чтобы проблема исчезла. Это подтолкнет человека к сопоставлению желаемого и имеющегося поведения.

– Помогите сотруднику найти те реальные случаи, когда проблема не возникала. Т.е. таким образом происходит поиск уже имеющегося навыка желаемого поведения.

Для повышения собственной эффективности.В конце дня спросить себя:Что хорошего было сегодня?Какой приобрел положительный опыт?

Что помогло достичь успешных результатов?
Пример применения на индивидуальном уровне

– Разбейте лист на три столбика. В первом напишите основные области вашей жизни. Например, можете взять следующие: здоровье, взаимоотношения, любовь, деньги, работа.– Рядом с каждой областью ответьте на вопросы: что в этой области дает мне возможность чувствовать себя счастливым, живущим полноценно?– В третьем столбике напишите, что хотелось бы сохранить в будущем?– Теперь на обратной стороне листа ответьте на вопрос: как бы выглядела моя жизнь, если описанные прекрасные моменты стали нормой?– Далее логично задаться вопросом, что я должен сделать, кем стать, чтобы полученная картинка жизни реализовалась?

– Положить листы на видном месте и становиться счастливым.

Ограничения и замечания

–  Если модель Э.Шейна отталкивается от негативных обстоятельств, то данный подход исходит из позитива. В результате можно упустить важный рычаг управления.

– AL может использоваться, как для организационных так и индивидуальных изменений.

– На практике, особенно постсоветского пространства, возникают трудности в опросе большого количества людей всех категорий, влияющих на деятельность организации. Поэтому обычно ограничиваются небольшим кругом опрашиваемых, непосредственно влияющих на исследуемую проблему.

– Необходимо удерживаться от желания искать виновных в проблемах.

– Метод наиболее эффективно использовать для диагностики.

– Проводя изменения обычно все усилия прикладывают к тому, что нужно изменить, при этом забывают – что должно остаться неизменным. AL помогает избежать такого упущения.

Когда полезно использовать метод Appreciative Inquiry

– При смене руководства, когда необходимо быстро и эффективно влиться в коллектив- При проведении стратегических сессий- При проведении изменений
– Для преодоления закрытости сотрудников и подразделений

Обсуждение

Когда я впервые познакомился с описанным методом – он произвел на меня сильное впечатление, поскольку мое базовое управленческое образование было основано на гарвардском подходе, рассматривающем перемены, как устранение проблем.

Одна из основных причин такого взгляда – представление организации, как искусственной механистической системы. В такой системе неудовлетворительная работа связана с недостатками – отклонением от нормы.

Но когда начинаешь копать тему глубже, то выясняется, что понятие нормы в организации очень относительно.

Некоторые специалисты по управлению выделяют патологии, таким образом описывая отклонение от нормы.  Другие формулируют желаемое, правильное состояние организации.

В последнем случае текущее состояние организации является отклонением от нормы и его тоже можно назвать патологией.

Но в этих двух способах формулирования нормы есть существенная разница, на которую обратили мое внимание студенты МГУ – в первом случае мы указываем сотрудникам на недостатки, а во втором – устремляем в лучшее будущее (как и предлагает поступать Д.Куперрайдер).

Сегодня, спустя три десятилетия, когда VISION воспринимается людьми, как набивший оскомину инструмент управления, мало кто помнит метод Appreciative Inquiry, Д.Куперрайдера и других авторов, проложивших дорогу Дж.Коттеру, сформулировавшему в 1995 году самый популярный сегодня подход управления изменениями, основанный на восьми шагах.

Вовлечение сотрудников, указывающее направление и объединяющее желаемое будущее стали стандартом управления изменениями. И теперь, подобно тому, как в свое время Д.Куперрайдер помогал нам понять важность переноса внимания с недостатков на возможности, мы вынуждены заново открывать для себя полезность непопулярных методов управления.

Например, одним из таковых является обуславливание изменений.

Источник: http://ibcm.biz/%D0%BF%D0%BE%D0%B7%D0%B8%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D1%8B%D0%B9-%D0%BF%D0%BE%D0%B4%D1%85%D0%BE%D0%B4-%D0%BA-%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F%D0%BC-appreciative-inquiry-d-cooperri/

APPRECIATIVE INQUIRY: Коучинговый прием, Социальная технология, или Система взглядов? Часть 2

Appreciative Inquiry (Восприимчивое дознание) (Cooperrider)

Часть 1. Часть 3.

Прежде чем перейти к использованию элементов Appreciative Inquiry для прикладных задач, таких как развитие сообщества или проведение встречи, важно понять философию подхода. В этой части мы познакомимся с пятью основными принципами AI, которые демонстрируют его, как систему взглядов.

Вопросы, написанные курсивом в каждом разделе, вы можете использовать и как пример, и в качестве практики — чтобы размышлять, искать ответы, делать выводы.

Истории формируют самосознание

1. Слова производят миры | The Constr­uct­ionist Principle

Мы ведем себя в соответствии с тем, что считаем правдой. При этом, по-разному интерпретируем одни и те же события, создавая собственную реальность в каждом диалоге или социальном взаимодействии. Можно заметить, как язык, который мы используем, влияет на нас и наше окружение.

Речь связана с нравственностью. Слова имеют силу исцелять или разрушать, вдохновлять или приводить в уныние. Негативные образы и беседы ослабляют нас и мысленно и физически. Позитивные картины делают сильнее — показывают, на что мы способны. Чтобы восстановить отношения, важно переключиться с разговоров о слабости, на обсуждение преимуществ и возможностей.

Как мы реагируем, когда слышим что-то вроде:

  1. “Почему нельзя сразу сделать по-нормальному?”
  2. “Придумывать-то все хороши, а делать кто будет?”
  3. “Когда ты начнешь держать свои обещания?”

Негативная оценка, заложенная в подобных “мотивирующих” вопросах не помогает измениться. Да и стоит ли что-либо менять? Ведь на этом этапе даже нет общего взгляда на ситуацию.

Что меняется, если мы слышим вопросы, наподобие:

  1. Какой частью работы ты доволен больше всего?
  2. Что помогает рассчитывать время более точно?
  3. Чем бы ты хотел занимался в оставшееся время?

Эти два примера показывает, как речь определяет способ не только общаться, но и мыслить. Слова могут поставить собеседника в тупик, вынудить защищаться, или наоборот, провоцировать позитивные изменения. Речь, которую мы используем, заставляет нас чувствовать себя в плохой компании, или наоборот видеть себя в окружении зрелых, развивающихся людей.

Как напоминать себе и другим, что оценка всегда субъективна? Как менять мышление, основанное на дефиците, и учиться видеть сильные стороны? Как уменьшить количество защитные блоков и отстранённости в своем окружении?

2. Вопрос определяет ответ | The Simult­aneity Principle

Зерна изменений содержатся в самом первом вопросе, на который мы ищем ответ. Они проявляются в способе думать и манере говорить. Если мы спрашиваем о проблемах, то уделяем больше внимания тому, что идет неправильно. Если исследуем то, что работает хорошо, то открываем классные практики, на основе которых можно создать еще больше ценности.

Позитивные темы, как путеводная звезда, помогают ориентироваться в перенасыщенном информационном поле и больших объемах задач. Признающие вопросы Appreciative Inquiry снимают напряжение и необходимость в самозащите.

Они воодушевляют. Каждый раз, когда мы задаем такой вопрос, мы создаем пространство для новой версии жизни, которая желанна и возможна. Люди и сообщества развиваются в том направлении, в котором они задаются вопросами.

Какую тему вашей рабочей жизни вы были бы рады исследовать Какими вопросами разблокировать интерес окружающих к этой теме? Как побудить желание коллег и друзей меняться к лучшему?

3. Воображение побуждает к действию | The Anticipatory Principle

Мы живем в будущем, в определенной степени, — договариваемся с друзьями о том, как провести выходные, планируем работу на следующий месяц, бронируем билеты для отпуска. Нетерпение, с которым мы ждем прихода события, определяет способ, которым мы его приближаем. Наше будущее — это реальность, которую мы непрерывно создаем своими мышлением и действиями.

Когда мы постоянно ожидаем худшего, то наполняемся негативными переживаниями: страхами, бессилием, апатией, бессмысленностью попыток что-либо изменить. Мы начинаем сдерживать себя даже когда видим шанс на положительное изменение, и со временем перестаем замечать возможности.

Бомбардировка умов красочными изображениями в Интернет и СМИ также влияет на наше мышление.

Из чего состоит наша лента новостей? В лучшем случае, вдохновляющая информация в ней идет вперемешку с сообщениями о коррупции, военном конфликте и терактах.

Как часто мы собираемся на рабочие встречи, чтобы посмотреть на текущие достижения, и помечтать о привлекательном будущем? Обычно реже, чем решаем текущие проблемы.

Так какого будущего мы ждем? Полезно фильтровать поток поступающей информации и оберегать свои ментальные образы о мире, в котором хотим жить, о профессии, в которой хотим реализоваться, об отношениях, которые хотим построить.

Какие вопросы можно задать, чтобы разбудить воображение людей? Как побудить их визуализировать будущее организации или команды? Как помогать окружению фокусироваться на позитивном будущем?

4. Истории формируют самосознание | The Poetic Principle

Полученный опыт люди оформляют в истории. Те истории, которые звучат чаще всего, обуславливают реальность, в которой живет человек или группа.

Наше восприятие самих себя основывается на обмене историями — примеры тому Библия и Коран, телевидение и социальные медиа. Но ни одна история не определяет личность, группу или сообщество целиком.

Мы — это коллекция многих и многих историй. И эти истории постоянно меняются.

Если мы стремимся слушать и приумножать истории, которые показывают, на какие дела мы способны, мы помогаем сообществу развиваться. Такие истории усиливают доверие и сплачивают, они притягивают то, что мы считаем возможным.

Истории обращаются к нашим умам, сердцам, воображению, и активируют более глубокие уровни восприятия информации. Любопытный ум зачарован сутью истории — в нем рождаются образы, пробуждающие мечту, видение, намерение.

Какая история является примером принятого вызова и прорыва?Какая история показывает то, кем вы являетесь, и кем хотите оставаться? Какая история описывает ваше разнообразие и при этом — единство?

5. Позитивные вопросы ведут к положительным изменениям | The Positive Principle

Поиск ответов на позитивные вопросы приводит к положительному переживанию будущего. Если стратегия организации поддерживает действия, основанные на общем видении, а её структура помогает включить в этот процесс как можно больше людей — изменения носят устойчивый характер.

Несмотря на кажущуюся очевидность этого принципа, его реализация связана с одной трудностью — объединением разных версий будущего.

Воображение — это пространство свободы. Оно работает у каждого человека по-разному, а из индивидуальных частей складывается общий калейдоскоп представления о том, куда мы движемся. И чем яснее эта картинка, чем привлекательнее, чем больше она включает, тем легче поверить в её возможность. А мы можем создать только то, что можем представить.

Увы, некоторые истории служат тому, чтобы разобщать людей и создавать разрушительные культурные стереотипы. Можно вспомнить времена Холодной войны, или классовую ненависть эпохи Советского Союза.

В современной Украине такие истории могут касаться конфликта с Россией или отношения к вынужденным переселенцам.

Нам необходимы тропинки между разными социальными группами — слова и действия, которые объединяют.

Организации также нуждаются в том, чтобы собираться, делиться историями, озвучивать то, к чему стремятся и над чем готовы работать. Общество, в котором сочетаются расы и поколения, представители слоев и культур, носители ролей и уровней власти, генерирует прорывные инновации, потому что люди в нем обладают разносторонними взглядами.

Все голоса важны — они создают будущее, в котором есть вклад каждого. Положительный опыт от переживания такого разнообразия настраивает лидеров на поддержку общих интересов.

Конструктивные обсуждения и совместные действия людей, которых сначала сложно было представить вместе, расширяют возможности для всех.

Они меняют само понимание того, что изначально подразумевалось под “мы”.

Как это происходит? На глубоком уровне, мы замешаны на очень похожих ценностях.

Чтобы изменения носили позитивный и устойчивый характер, стоит поменять свое отношение к разнообразию — от разделяющего к взаимодополняющему.

Когда мы учимся смотреть больше на то, что нас объединяет — вдохновение, надежда, общность, творческий потенциал, тогда разница во взглядах и идеях становятся средством достижения общих целей.

Что вдохновляет вас на изменения? Что является их важным условием? Что помогает слышать других и чувствовать себя услышанным?

Итак, мы познакомились с ценностной составляющей подхода Appreciative Inquiry — пятью ключевыми принципами:

  1. Слова производят миры (Constr­uct­ionist)
  2. Вопрос определяет ответ (Simult­aneity)
  3. Воображение побуждает к действию (Anticipatory)
  4. Истории формируют самосознание (Poetic)
  5. Позитивные вопросы ведут к положительным изменениям (Positive)

На этой основе, в третей части мы будем знакомиться с рамкой подхода и рассматривать её применение на конкретной задаче. Об отличиях подхода Appreciative Inquiry читайте в первой части.

Приглашаем к практике

Мы, команда Scrumguides, обучаем и поддерживаем людей, которые помогают своим организациям стать лучшей версией себя. Эта серия публикаций поможет вам познакомиться с ключевым подходом, который мы используем в своей работе и предлагаем другим.

Знания и практику многих лет мы даем в сжатом виде на трехмодульной программе “Мастерство системного развития”. Новый поток начинается 23 ноября 2017.

Отдельно изучить подход Appreciative Inquiry, задать вопросы и перейти от теории к практике можно на воркшопе Scrumguides “Ненасильственные изменения | Часть 1: Appreciative Inquiry”. Ближайшая дата — 29 августа.

“,”author”:”Nataliya Trenina”,”date_published”:”2017-10-05T18:01:26.255Z”,”lead_image_url”:”https://miro.medium.com/max/1200/1*Ec-fSNL25I9A1WL0G_p2Mw.jpeg”,”dek”:null,”next_page_url”:null,”url”:”https://medium.com/empower-change/appreciative-inquiry-%D0%BA%D0%BE%D1%83%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D0%B9-%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%B5%D0%BC-%D1%81%D0%BE%D1%86%D0%B8%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B0%D1%8F-%D1%82%D0%B5%D1%85%D0%BD%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%8F-%D0%B8%D0%BB%D0%B8-%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%B0-%D0%B2%D0%B7%D0%B3%D0%BB%D1%8F%D0%B4%D0%BE%D0%B2-%D1%87%D0%B0%D1%81%D1%82%D1%8C-2-76182ed98222″,”domain”:”medium.com”,”excerpt”:”Альтернативные подходы решения проблем и развития сообществ — от команды до компании.”,”word_count”:1268,”direction”:”ltr”,”total_pages”:1,”rendered_pages”:1}

Источник: https://medium.com/empower-change/appreciative-inquiry-%D0%BA%D0%BE%D1%83%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D0%B9-%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%B5%D0%BC-%D1%81%D0%BE%D1%86%D0%B8%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%B0%D1%8F-%D1%82%D0%B5%D1%85%D0%BD%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%8F-%D0%B8%D0%BB%D0%B8-%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%B0-%D0%B2%D0%B7%D0%B3%D0%BB%D1%8F%D0%B4%D0%BE%D0%B2-%D1%87%D0%B0%D1%81%D1%82%D1%8C-2-76182ed98222

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: