7 революционных перемен, которые может осуществить каждый HR

Содержание
  1. Точка зрения Дэйва Ульриха на будущее HR функции
  2. 1. Изменение контекста работы
  3. 2. HR – это не управление персоналом, а создание ценности для других
  4. 3. Круг стейкхолдеров HR постоянно растет
  5. 4. HR делает уникальных вклад в бизнес
  6. 4.1 Эволюция талантов:
  7. 4.2 Эволюция организационной структуры:
  8. 4.3 Эволюция лидерства:
  9. 5. Служба персонала должна отражать логику управления бизнесом
  10. 6. HR бизнес-процессы должны решать проблемы
  11. 7. HR-менеджеры должны каждые 4-5 лет переосмыслять свою работу, чтобы приносить ценность бизнесу
  12. 8. Линейные руководители по настоящему ответственны за управление персоналом
  13. Управление в эпоху перемен: дух лидера
  14. Лидер поддерживает сотрудничество
  15. Лидер поддерживает корпоративную культуру
  16. Лидер поддерживает адаптацию
  17. 7 революционных перемен, которые может осуществить каждый HR
  18. Описание — это способ изменить мир
  19. Вам не нужны идеальные кандидаты
  20. Антистрессовые собеседования
  21. Реферальная программа — это приятная обязанность каждого сотрудника
  22. Принципиально новое отношение к отклику
  23. Отказ = фидбек
  24. Игнорирование рекомендаций

Точка зрения Дэйва Ульриха на будущее HR функции

7 революционных перемен, которые может осуществить каждый HR

Дэйв Ульрих – профессор бизнеса в Мичиганском университете, достаточно известный в американском и международном HR-сообществе своими многочисленными публикациями и лекциями.

Что говорит Дэйв о будущем HR – в нашем переводном материале. Дальше от его имени:

Когда я преподаю, пишу, консультирую или провожу тренинги, я все больше осознаю, что моя главная роль в этих возможностях – помогать другим создавать свою точку зрения.

Я спрашиваю: «Как то, что я знаю, может помочь им сформировать то, что они знают, делают и чувствуют?».

Чтобы помочь кому-то развить свою точку зрения, мне нужно быть ясным (и относительно кратким) относительно своей точки зрения.

Поэтому в духе моей профессиональной деятельности, направленной на то, чтобы организации могли создавать ценности для других (сотрудников, клиентов, инвесторов, сообществ), позвольте мне поделиться своей точкой зрения на то, «что будет дальше» для HR и его основных развивающихся тенденций. Я надеюсь, что коллеги пересмотрят мою точку зрения, чтобы лучше сформулировать свою точку зрения на эту тему. 

1. Изменение контекста работы

Что такое контекст работы HR? В более широком смысле – это среда, в которой существует объект (в данном случае – система управления персоналом, или менеджер по персоналу). 

Контекст работы кардинально меняется благодаря социальным ожиданиям, цифровым технологиям, экономическим переходам, политической неопределенности, экологической ответственности и демографии. Когда контекст меняется, содержание работы должно адаптироваться, измениться или исчезнуть.

Кто-то сказал: «Контент – это король, а контекст – это королевство». Профессия HR должна ценить, предвидеть и адаптироваться к этим меняющимся контекстам. Сегодня и в будущем технологии и HR-персонал находятся в центре внимания, и как HR помогает реализовать программу цифрового бизнеса, так и как HR выполняет программу цифровизации HR.

2. HR – это не управление персоналом, а создание ценности для других

Сосредоточение внимания на работе с персоналом, оформлении кадровых документов или оценочных листах похоже на стрельбу из пистолета с закрытыми глазами. Без цели активность спорна. Ценность определяется не тем, что делает HR, а тем, как это влияет на других. 

Я хотел бы спросить: «Что самое лучшее, что HR дает работнику?». Ответы обычно включают значимую работу, цель, коллегию, справедливую оплату, возможности учиться и расти, а также хорошие условия работы. 

Хотя я согласен, я думаю, что лучшее, что HR дает сотруднику, – это компания, которая выигрывает на рынке. Без победы нет работы. Критерии успеха HR – это не только работа с персоналом или понимание, а большое влияние на результаты бизнеса. 

3. Круг стейкхолдеров HR постоянно растет

Кто клиенты, которые получают выгоду от HR? Традиционно в организации работали HR-клиенты: более продуктивные сотрудники и линейные менеджеры, которые разрабатывают и реализуют правильную стратегию.

Все чаще заинтересованные стороны HR находятся за пределами компании, в том числе клиенты, которые покупают продукты, инвесторы, которые финансируют бизнес, и сообщества, которые проверяют репутацию. На практике, после любой HR активности, добавьте на лист бумаги фразу “для того, чтобы …”. И запишите ответ, чтобы узнать или идентифицировать более широкий круг стейкхолдеров HR. 

4. HR делает уникальных вклад в бизнес

Чтобы служить внутренним и внешним заинтересованным сторонам, служба персонала традиционно предоставляла результат: правильных людей, правильные кадровые решения, правильное время работы, правильные опыт и знания для сотрудников.

Однако в нашем исследовании мы обнаружили, что «организация» (культура, возможности, рабочее место) оказывает в четыре раза большее влияние на результаты бизнеса, чем «человек» (талант, компетентность, рабочая сила). Лидерство связывает индивидуальный талант и организационные возможности. 

Таким образом, HR уникальным образом вкладывает талант, организацию и лидерство всем заинтересованным сторонам. В любом деловом диалоге партнеры по персоналу могли постоянно спрашивать: «Имеем ли мы подходящий талант, организацию и лидерство для повышения ценности, реализации стратегии, обслуживания клиентов, завоевания доверия со стороны инвесторов и создания репутации в сообществах?»

Талант, организация, и лидерство являются основными результатами работы с персоналом, каждый из которых развивается.

4.1 Эволюция талантов:

Привлечение нужных ресурсов для выполнения работы с помощью различных типов контрактов с сотрудниками (полный рабочий день и неполный рабочий день и контракт) и комбинирование технологий (например, ИИ, роботы) и людей.

Кадровые перемещения людей через организацию через усилия по развитию, управлению карьерой и повышению эффективности. 

Помощь сотрудникам в обретении чувства личного вклада или опыта (верь, стань, принадлежи) через вовлеченность и участие в бизнесе. 

4.2 Эволюция организационной структуры:

  • переход от понимания органиционной структуры как совокупности ролей и иерархии к понятию “экосистемы”, обеспечивающей доставку ценности бизнеса на рынки и потребителям;
  • обеспечение того, чтобы правильные возможности (например, информация, ориентация на клиента, инновации, гибкость) были встроены не только в организацию, но и в экосистему, в которой она работает.

4.3 Эволюция лидерства:

  • переход от ориентации на отдельного «героя» лидера к способности совместного лидерства, встроенной во всей организации;
  • развитие новых лидерских качеств, касающихся преодоления сложных ситуаций и предоставления возможностей для других;
  • для любого бизнес-решения, затрагивающего ключевые заинтересованные стороны, служба персонала могла бы предоставить уникальную информацию о таланте, организации и лидерстве, позволяющих сделать это решение. HR должен разрабатывать технологию, систему, чтобы определить, как добиться прогресса на каждом из этих трех путей.

5. Служба персонала должна отражать логику управления бизнесом

Поскольку бизнес строится вокруг информационных, клиентских, инновационных и гибких возможностей, службы персонала также должны это делать.

Информация является основой аналитики; клиенты – получатели кадровой работы; инновации возникают благодаря постоянному изучению новых способов повышения ценности персонала; и гибкость означает изменение работы HR (например, использование технологий для реализации HR-решений).

Структура службы персонала варьируется в зависимости от структуры бизнеса:

  • более централизованные предприятия имеют более централизованные службы персонала;
  • более децентрализованные предприятия имеют более децентрализованные службы персонала;
  • У большего числа предприятий однотипной струтуры больше общих служб / экспертных центров HR-отделов.

6. HR бизнес-процессы должны решать проблемы

Современные способы сбора информации и технологии работы службы персонала должны давать аналитику и инструменты выявления и решения проблем. Бизнес-процессы в области управления персоналом объединяют найм, обучение, коммуникации, мотивацию и открывают для организации новые возможности.

7. HR-менеджеры должны каждые 4-5 лет переосмыслять свою работу, чтобы приносить ценность бизнесу

Навыки личной эффективности, коммуникации и взаимодействия с клиентами меняются со временем. Меняется и бизнес. Менеджер по персоналу должен переосмыслять свою работу и компетенцию не меньше, чем на 20-30% за каждыек 4-5 лет.

8. Линейные руководители по настоящему ответственны за управление персоналом

Специалисты службы персонала похожи на антропологов, которые предвидят, что будет дальше (против финансов, которые часто сообщают о том, что было), и архитекторов, которые создают чертежи для воплощения идей в жизнь.

Но бизнес-лидеры в конечном итоге являются «владельцами» талантов, организации и системы управления. Как хороший архитектор, HR может быть очень громким, когда организация нарушает правовые стандарты или социальные ожидания.

 

Источник: https://human-factors.ru/mneniya/budushhee-hr-funktsii

Управление в эпоху перемен: дух лидера

7 революционных перемен, которые может осуществить каждый HR

  • 17 сентября 2018 г. в 10:05
  • 84

В своей предыдущей статье я рассуждал о том, как меняется мир, и предлагал несколько идей, позволяющих преуспеть в эпоху стремительных изменений. Это отличный контекст для сегодняшней публикации: там описываются характер и значимость изменений, которые происходят в современном мире как на деловом, так и на социальном уровне.

На этот раз я хотел бы переключить внимание с условий, в которых работает компания, на условия внутри нее. Разумеется, эти понятия тесно связаны. Просто это удобный способ разделить тему на две публикации! Итак, давайте сконцентрируемся на структуре компании и ее важнейшем активе — людях.

Лидер поддерживает развитие навыков

В этом году мой коллега Уве Кюпперс опубликовал статью в блоге, где сравнил скорость изменения навыков, требуемых в промышленности, с законом Мура.

Он пришел к выводу, что в современную эпоху перемен навыки, требуемые в промышленности, отличаются от тех, которые мы получали во время обучения, а в будущем они будут отличаться от того, чему мы можем научить сейчас.

Это значит, что основополагающим навыком в вашей компании является способность продолжать обучение. Поэтому необходимо создать в ней атмосферу непрерывного обучения.

В этом плане промышленным компаниям полезно было бы взглянуть на то, как меняются подходы к образованию. Например, в школе моей дочери уроки проводят совсем не так, как во время моего обучения. В первую очередь сегодня школьники учатся учиться.

Например, каждый ребенок должен найти две темы для самостоятельного изучения. Одни выбирают языки, другие — программирование, а третьи — технические решения в играх. Школьники ведут дневник о своем опыте, описывают, каким образом они находят учебные материалы, что именно изучают и как.

Мой коллега Кевин Карпентер недавно опубликовал превосходную статью на эту тему: Как понять, ценит ли ваша компания разнообразие и инклюзивность

Если бизнес-стратегия в эпоху перемен дает сотрудникам возможность и стимулы самостоятельно обучаться и выбирать направление для такого обучения, компания сможет удерживать и наращивать свои ценные кадры и поддерживать развитие навыков, необходимых для процветания.

Лидер поддерживает сотрудничество

Это качество в целом не нуждается в объяснениях, но его нельзя не упомянуть как важнейший аспект сильного лидера новой эпохи. Раньше лидеры были не такими гибкими и открытыми для новых идей. Сегодня все изменилось, но иногда еще можно встретить пережитки прошлого. До сих пор существуют компании с жестким вертикальным подходом к управлению.

При этом в лучших компаниях, наиболее приспособленных к эпохе перемен, руководство занимает позицию сотрудничества.

Такая позиция позволяет быстрее реализовывать изменения, стимулирует ориентацию на задачи, проекты и решения, а также дает возможность самим сотрудникам двигать компанию вперед.

Горизонтальная структура тоже требует сильного руководства: уверенная концепция и кредо компании помогают всем работать в одном направлении.

Лидер поддерживает корпоративную культуру

Развитие инклюзивной корпоративной культуры — это не просто правильный, а самый лучший подход. И вот почему. Различные взгляды, жизненный опыт и происхождение сотрудников делают компанию динамичной.

В открытой среде, располагающей к сотрудничеству, они создают конкурентные преимущества. Никто не сомневается в том, что такое разнообразие помогает команде добиваться более высоких результатов.

Кроме того, оно помогает сделать условия работы лучше, а сотрудников — счастливее, что, в свою очередь, привлекает в компанию больше ценных кадров.

Внедрение инклюзивной корпоративной культуры — это не просто соблюдение правил, исключающих дискриминацию на основе расы, религии возраста и пола. В частности, с инклюзивностью связаны не самые приятные факты — например неосознанные предубеждения.

Для создания по-настоящему инклюзивных условий требуется позитивный подход, источником которого должно выступать руководство высшего звена.

Мой коллега Кевин Карпентер недавно опубликовал превосходную статью на эту тему: Как понять, ценит ли ваша компания разнообразие и инклюзивность.

Лидер поддерживает адаптацию

Я уже упоминал, что в прошлом руководство было более жестким и авторитарным. В те времена наиболее ценным качеством лидера считался высокий IQ — коэффициент интеллекта. В последнее время баланс сместился в сторону EQ — коэффициента эмоционального интеллекта.

Это позволило успешным лидерам комбинировать возможности сотрудников и достигать беспрецедентных результатов. Недавно я с удовольствием прослушал выступление Амина Туфани о ценности AQ — коэффициента адаптивности.

Амин очень точно говорит о способности сохранять гибкость во времена перемен: «Если мир стремительно меняется, то способность адаптироваться к этим изменениям — важнейшая предпосылка для успеха». Важно отметить, что адаптивности можно научить, то есть вы можете улучшить этот навык и у себя, и у всего руководства своей компании.

Успешный лидер в эпоху стремительных перемен должен сам принять перемены. Для этого нужно проанализировать изменения на рынке и внутри компании, чтобы внедрить передовой опыт и расширить возможности своего важнейшего актива — сотрудников.

Изменения не остановить. Преуспеют те лидеры, которые готовы их принять и адаптироваться.

Thomas Donato, President, EMEA, Rockwell Automation

Источник: https://www.elec.ru/articles/upravlenie-v-epohu-peremen-duh-lidera/

7 революционных перемен, которые может осуществить каждый HR

7 революционных перемен, которые может осуществить каждый HR

2017 год для кого-то может и будет проще. Но точно не для рекрутеров и hr-ов. Мы уже начали собирать тренды, которые будут актуальны в 2017 году, а сегодня делимся правилами игры, которые постепенно меняются.

Описание — это способ изменить мир

Мир стал бы намного лучше, если бы мы были уверены, что меняем мир и делаем его лучше. Дайте людям такую возможность — это тоже ваша работа.

Попробуйте начать продавать и продвигать вакансию кандидатам с точки зрения их возможного вклада в изменение мира, в решение важных проблем. Поколение миллениалов, поколение Z, люди, окружающие нас сейчас и ищущие работу, нуждаются в дополнительных стимулах.

Культура супергероев даёт о себе знать даже в мелочах — позвольте кандидатам менять мир. Ну или хотя бы попытаться.

Чем кандидат будет заниматься каждый день?
Что он реально может изменить в компании, в жизни одного человека, в жизни многих?

Чему он сможет научить коллег? 
Что они вместе смогут сделать?
Будут ли приветствоваться его идеи? 

И ещё: не обязательно использовать рубрикацию в каждой вакансии — попробуйте написать простой и понятный текст о том, что ждёт человека на новом месте работы. Или сделайте какие-то особенные блоки с информацией вроде «через месяц вы…», «через год вы…» и так далее.

Вам не нужны идеальные кандидаты

Эксперты советуют HR’ам перестать зацикливаться на том, что кандидат непременно должен подходить по всем требованиям вашей корпоративной культуре.

Нужно учиться видеть кандидатов, которые смогут дополнить чем-то вашу корпоративную культуру, компанию, сделать её целостнее, крепче. В общем, не собирайте в одном месте похожих — ищите разных.

Для этого вам стоит пересмотреть свою стратегию проведения собеседования. Проще всего это сделать, включив в ваш скрипт вопросы поведенческого характера, ситуативные.

Антистрессовые собеседования

Люди раскрываются в комфортных для себя условиях. Если вы хотите увидеть вашего кандидата таким, какой он есть, создайте для этого условия. Как?

Скажите, сколько собеседование займет времени, с кем он познакомится, предупреждайте, что на встрече будет несколько человек, будьте дружелюбны и предложите кофе. Детали решают очень многое. Стрессовые собеседования ушли в прошлое.

Наш мир и так полон людей с расстройствами и проблемами по всем фронтам — позвольте человеку просто почувствовать себя в своей тарелке. Быть собой.

Очень просто с их помощью простейших шагов, чтобы кандидату потом никуда не хотелось уходить.

Реферальная программа — это приятная обязанность каждого сотрудника

Соберите коллег и расскажите им о том, почему важно, чтобы в команде были интересные и приятные люди. Расскажите о том, как иногда вам сложно найти подходящего кандидата и как вы это делаете. Попробуйте вместе создавать описания вакансии и проводить собеседования тоже коллективно.

Просите ваших коллег хотя бы раз в неделю просматривать их список контактов, круги на LinkedIn и список открытых вакансий — обязательно благодарите за каждую попытку найти подходящего члена команды.

Реферальная программа должна строится на понимании цели и желании создать нечто сообща. Команда — это 70% успеха. Осталось только донести это до ваших коллег.

Принципиально новое отношение к отклику

Пора изменить каналы отклика. Не потому, что они неэффективны, а потому, что они не совсем соответствуют запросам и не могут им соответствовать.

Крупные компании со своей корпоративной культурой уже создают свои системы для отклика (=карьерные сайты), где могут получить всю необходимую информацию о кандидатах, сразу заглянуть в их профили в социальных сетях, попросить написать сопроводительное письмо, прикрепить необходимые документы и так далее.

Так что подумайте, соответствуют ли сервисы, на которых вы размещаете вакансии, вашим реальным запросам и ожиданиям— даёт ли вам работный сайт возможность узнать о кандидате больше? позволяют ли социальные сети донести ваш посыл?

Идеал таков: отклик должен осуществляться на вашем карьерном сайте.

Если у вас такого нет, можете использовать приложения для создания форм, давать для решения кейсы, развивать активность в социальных сетях, публиковать профили компаний на сторонних карьерных ресурсах.

Сделайте отклик целостным, пусть кандидат поделиться всей принципиально важной информацией о навыках или даже продемонстрирует их на первом же этапе.

Отказ = фидбек

Кандидаты, получившие отказ, могут быть даже важнее для вас, чем те, кого в итоге вы возьмете в команду. Потому что они — ваш честный источник информации о том, как вы работаете. Итак, задача: спрашивайте кандидатов, как они оценивают процесс отбора, каково им было, чего они ждали.

Будет неловко, зато вы сможете трезво оценить процесс отбора.

Спросите, стали бы они после своего опыта прохождения собеседований в компании рекомендовать друзьям отправить туда резюме? Это всего лишь один вопрос, но он может вам помочь 1) иначе взглянуть на программу адвокатов бренда, 2) сгладить впечатление, 3) подумать о том, какие вы ошибки допустили и почему кандидат остался с тем или иным чувством, 4) лояльность кандидата к вам и компании тоже повысится. Неравнодушие вообще штука очень ценная. А в рекрутинге и поиске работы, где обид больше чем в любой другой сфере деятельности, особенно.

Игнорирование рекомендаций

Если кандидат указал в резюме контакты человека, который готов рекомендовать его на позицию, то будьте готовы к потоку прекрасных и лестных слов, половина из которых могут быть выдумкой. Именно поэтому рекомендации отныне будем собирать строго и без компромиссов.

Что будет, если мы не будем звонить человеку, контакты которого оставил нам кандидат? Мы найдём его на LinkedIn, а затем будем исследовать его контакты — найдём бывших или настоящих коллег нашего потенциального сотрудника, напишем или позвоним и зададим интересующие вопросы.

Что-то вроде рекрутинговой русской рулетки, но кто сказал, что нужно придерживаться правил? Конечно, доверять на все 100% этим отзывам не стоит. Но собрать всю полезную информацию в любом случае необходимо.

potok.io

Источник: https://hr-portal.ru/article/7-revolyucionnyh-peremen-kotorye-mozhet-osushchestvit-kazhdyy-hr

Ваша работа
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: